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Secteur de l’avancement et milieu universitaire : Un partenariat essentiel - partie 1

juin 2021
par : Janet Sailian
avec : Joanne Shoveller, Université de Waterloo

Les dirigeants chevronnés du secteur de l’avancement sont conscients de l’importance de travailler de manière constructive avec les professeurs et les dirigeants universitaires à améliorer les relations avec les diplômés, les donateurs actuels et potentiels et les communautés externes.

La popularité durable des ateliers Développement pour les doyens créés par le CCAE et dirigés par l’incomparable Lorna Somers de l’Université McMaster, illustre à quel point il est nécessaire, tant pour le personnel de l’avancement que pour les universitaires, d’accroître l’engagement et le soutien à l’égard du travail essentiel des établissements d’enseignement.

Partie 1 de Secteur de l’avancement et milieu universitaire : Un partenariat essentiel, incluant une conversation qui a porté sur divers sujets, Joanne Shoveller, vice-rectrice à l’avancement à l’Université de Waterloo, a partagé avec le CCAE les enseignements et les principes qu’elle a tirés de ses 34 ans de carrière en avancement, carrière qui l’a amenée à travailler dans trois universités ontariennes, à Hong Kong pendant deux ans et à l’Institut européen d’administration des affaires (INSEAD) en France pendant quatre ans. De 1987 à 1994, elle a occupé le poste de coordonnatrice du marketing et des communications à la Faculté des études à temps partiel et de la formation continue de l’Université Western. C’est là qu’elle a développé son point de vue sur l’importance d’établir le contact et de communiquer.

Mme Shoveller nous fait part des expériences vécues, des connaissances acquises et des leçons apprises au fil des années qu’elle a passées dans chaque établissement et fait une synthèse globale des enseignements qu’elle a tirés de sa carrière jusqu’à maintenant.

Dans partie 2 de Secteur de l’avancement et milieu universitaire : Un partenariat essentiel, Nous terminons avec le compte rendu d’une séance de questions-réponses avec des représentants de deux universités, d’un institut de technologie et d’une école indépendante sur les relations entre le personnel de l’avancement et les universitaires :

Brian Bowman, Directeur, Relations avec les diplômés et développement, SAIT (Southern Alberta Institute of Technology)
Darina Landa, Directrice générale, Avancement, Faculté de médecine Temerty, Université de Toronto
Tracy MacLeod, CFRE, Agente principale de l’avancement, Université Laurentienne
Doug Mann, Directeur général, Philanthropie et relations avec les diplômés, École Trinity College


Aperçus par l'École de commerce Ivey, Université Western

Rôles d'emploi :

  • Agente des dons majeurs et directrice, Ivey Campaign, 1994-1997
  • Directrice, Développement asiatique, École de commerce Ivey, Université Western, 1997-1999, Hong Kong
  • Directrice, Relations avec les diplômés et développement organisationnel, 1999-2001, et directrice, Bureau des programmes de MBA, École de commerce Ivey, 2001-2004

À l’Université Western, j’ai travaillé en étroite collaboration avec trois ou quatre universitaires qui s’étaient faits les champions de la cause de l’avancement. En 1995, nous avions un nouveau recteur qui voulait établir une présence en Asie; quant au doyen, il avait comme vision d’internationaliser l’École de commerce en envoyant des professeurs en Asie suivre des séances immersives de trois semaines sur l’enseignement, la rédaction d’études de cas et la recherche.

À titre de coordonnatrice du premier voyage du recteur en Asie en 1995, je me suis consacrée, en collaboration avec le doyen, les doyens associés et le directeur du campus d’Ivey à Hong Kong, à renforcer les relations entre l’École et notre principal donateur asiatique.

J’ai vécu à Hong Kong pendant deux ans pour soutenir la création du campus. Pendant cette période, j’ai dirigé le volet « Asie » de l’avancement de l’École de commerce Ivey, implanté une plateforme de collecte de fonds de 20 millions $ pour l’enseignement et la recherche et joué un rôle clé dans une campagne couronnée de succès (la Ivey Campaign) qui a amassé 75 millions $.

J’estimais devoir jouer un rôle d’« exécutante ». J’étais très attentive aux visions respectives des donateurs et des universitaires et je m’efforçais de leur démontrer que je comprenais leurs besoins, leurs préoccupations et les contraintes auxquelles ils étaient confrontés.

Principaux enseignements tirés :

  • Trouvez des alliés dans tous les groupes et à tous les échelons – universitaires à titre individuel, doyens, administrateurs et autres dirigeants
  • Gagnez le droit de vous faire entendre en écoutant attentivement les universitaires et les donateurs
  • Identifiez les gains. Faites avancer les choses.

Aperçus par l'Université de Guelph

Rôle d'emploi : Vice-rectrice, Avancement, Université de Guelph, 2004-2012

À Guelph, je me suis concentrée sur l’histoire et la vision de l’établissement. Je pouvais compter sur le précieux soutien de la direction du Service des communications, qui souhaitait renforcer la promotion de la « marque Guelph ».

Nos donateurs majeurs voulaient une histoire institutionnelle distinctive, crédible et pertinente. Les thèmes qui ont émergé étaient : alimentation, environnement, santé humaine et animale et communautés.

J’ai travaillé avec des doyens, des vice-recteurs et des professeurs, prêtant une oreille attentive à leurs visions et à leurs ambitions. J’ai participé à de nombreuses séances de remue-méninges, rédigé des livres blancs et les ai fait circuler par des gens sur le terrain au sein des facultés. J’ai ensuite passé beaucoup de temps à écouter les donateurs et à faire correspondre leur désir d’impact à la vision des universitaires.

J’aimais les professeurs coriaces. Si vous êtes intelligent et vraiment curieux, ils vont travailler avec vous. J’ai gagné le droit de retourner les voir pour leur poser d’autres questions, tester des idées. La façon de leur dire « merci » pour leur temps consiste à faire quelque chose d’utile pour eux, quelque chose qui génère des résultats. Si vous pouvez traduire leurs idées en un projet pour lequel ils peuvent recueillir des fonds, ils vous soutiendront.

Une fois le projet Better Planet finalisé, les doyens ont utilisé ses thèmes comme piliers de leur plan stratégique, ce qui a magnifiquement confirmé l’existence d’une vision partagée. Quelques dirigeants universitaires n’étaient toutefois pas d’accord avec l’objectif. Vous devez comprendre et accepter le fait qu’il y aura toujours quelqu’un qui ne sera pas d’accord avec les décisions prises.

Le résultat : en sept ans, nous avons fait tripler les résultats de la campagne annuelle de Guelph, qui ont atteint presque 30 millions $.

Principaux enseignements tirés :

  • Apprenez comment expliquer aux professeurs la façon d’interagir avec les donateurs. Les membres du corps professoral adorent travailler avec des donateurs « qui pigent ».
  • Soyez bien au fait des priorités des professeurs et des universitaires. Travaillez fort à entretenir des relations avec les universitaires, tout comme avec les donateurs.
  • Cultivez l’humilité et nourrissez un intérêt réel. Reconnaissez le haut degré d'intelligence des universitaires et le fait qu’ils sont des experts sur le sujet auquel ils se consacrent depuis des années.
    • Comprenez que les universitaires ont une perception du temps très différente. Étant titularisés, ils ont du temps pour faire de la recherche. Pour les professionnels de l’avancement, le scénario est très différent : ils ont des mesures trimestrielles et annuelles et des délais beaucoup plus serrés à respecter.
    • Surveillez les éventuels signes de ressentiment ou de désaccord que peuvent manifester d’autres administrateurs universitaires de haut rang quant à une orientation particulière adoptée pour la collecte de fonds.

Aperçus par INSEAD

Rôle d'emploi : Doyenne associée, Avancement et relations avec les diplômés, INSEAD (Fontainebleau, France), 2012-2016

L’INSEAD est un établissement d’enseignement, une école de commerce et une cause. L’Institut ne reçoit aucun financement gouvernemental et tire ses revenus des droits de scolarité versés par les étudiants inscrits à ses programmes de MBA et de formation des cadres supérieurs.

Dans le programme de MBA, les professeurs font de la recherche et enseignent chaque année à près de 12 000 futurs cadres supérieurs. L’enseignement se donne en trois langues : anglais, français et allemand.

À l’INSEAD, on considère le secteur des affaires comme une force mondiale pour le bien et on accorde une grande valeur à la diversité. Dans chaque classe, au plus dix pour cent des étudiants peuvent être issus de la même culture, et l’équipe d’avancement était composée de 60 membres provenant de plus de 20 pays.

Quand je suis arrivée en 2012, les diplômés se sentaient abandonnés. Ils s’étaient organisés entre eux, se regroupant en 47 associations nationales distinctes. Notre tâche consistait à convaincre ces différentes associations de se regrouper. Avec l’appui du doyen, de l’association des diplômés, du conseil consultatif et de nombreux professeurs, nous avons incité plus de 50 000 leaders mondiaux à adopter la vision selon laquelle le secteur des affaires est une force mondiale pour le bien.

Sous le direction du doyen, notre équipe a établi les bases de la campagne A Force for Good qui visait à recueillir 200 millions d’euros et qui a suscité de fabuleux dons majeurs. Au cours de la période que j’ai passée à l’INSEAD, nous avons fait quadrupler les résultats des campagnes de financement en travaillant avec les professeurs et en étoffant l’argumentaire.

Principaux enseignements tirés :

  • Trouvez des lieux de convergence propices aux interactions informelles qui facilitent l’établissement de relations avec les professeurs et vous aident à vous imprégner de leur culture. À l’INSEAD, il y avait la cafétéria. Nous devions socialiser beaucoup avec les professeurs pour établir des relations avec eux, en plus d’assister à leurs réunions et de nous immerger dans leur travail.
  • Fidélisez les diplômés et les donateurs pour lesquels les professeurs éprouvent un profond respect. Tirer parti de ces liens peut être déterminant.
  • Comprenez la structure universitaire. Il y a toujours des considérations politiques à prendre en compte, et en tant que collecteurs de fonds, certaines vous paraîtront opaques. Trouvez des champions pour vous aider à naviguer dans le système.

Aperçus par l'Université de Waterloo

Rôle d'emploi : Vice-rectrice, Avancement, Université de Waterloo, 2017 – à ce jour

En 2018, j’ai réalisé que la possibilité s’offrait à nous d’harmoniser le plan de campagne avec le plan stratégique. Une occasion extraordinaire s’offrait à la direction universitaire de créer la future plateforme de campagne. Nous avons des équipes de collecte de fonds au sein des facultés qui peuvent se rallier à la cause, et nous bénéficions d’un soutien externe exceptionnel pour ce que nous sommes en train de bâtir dans la « phase tranquille » d’une campagne de financement d’envergure.

La dynamique entre les dirigeants universitaires et le personnel d’avancement change sans cesse, en particulier dans un établissement très décentralisé. En élaborant cette campagne, nous avons sans cesse dû nous adapter aux visions stratégiques et structurelles. Soucieux de voir l’Université exceller, nos bénévoles de l’extérieur et nos donateurs ont été une source constante de conseils et de soutien.

Avec une équipe composée de 150 professionnels de la collecte de fonds et des relations avec les diplômés, nous avons transformé les programmes d’engagement des diplômés et de communications en appliquant une approche réactive, axée sur les mesures, pour amener plus de 200 000 diplômés à contribuer au renforcement de la réputation de l’Université et à la collecte de fonds.

Principaux enseignements tirés :

  • Les universitaires ont besoin d’entendre le point de vue de leurs pairs.
  • Vous ne pouvez prévoir certaines dynamiques parce qu’elles ne vous impliquent pas. Elles sont fondées sur la culture, la structure universitaire, la tradition – et vous devez les accepter et comprendre leur importance.
  • Souvent, les conversations doivent s’effectuer en plusieurs étapes pour en arriver à un consensus et susciter l’acceptation.
  • Si un professeur respecte énormément un diplômé ou même un étudiant, incluez ce dernier dans le projet.
  • Les professeurs adorent les données, les examens par les pairs et les mesures quantifiables.

Synthèse des enseignements tirés relativement aux relations entre l’avancement et le milieu universitaire :
  • Se connaître soi-même. Les collecteurs de fonds sont des gens « trop gentils », qui veulent faire plaisir. Reconnaissez que c’est dans votre nature d’être hyper-empathique, prompt à disséquer la signification du moindre mot et à sur-analyser. Parfois, la situation ne vous appartient pas.
  • Dans certains établissements, la culture de la philanthropie n’est pas encore solidement implantée, ce qui vous offre de nombreuses possibilités d’éducation sur le fonctionnement de l’avancement.
  • Il y a de 15 % à 20 % des universitaires que vous serez tout simplement incapables d’atteindre ou d’influencer, juste parce qu’ils ne sont pas intéressés par la philanthropie. Concentrez-vous sur ceux qui en voient le potentiel.
  • Quand vous allez vers une montagne, vous pouvez la voir de loin dans toute sa hauteur. Mais vous ne pouvez voir la suivante tant que vous n’avez pas atteint le sommet de la première. Prenez les choses étape par étape : allez à votre rythme.

 

Passez à la partie 2 de Secteur de l’avancement et milieu universitaire - Q & R avec des dirigeants de l’avancement

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