Recrutement, engagement et reconnaissance des talents en avancement institutionnel : Pratiques exemplaires mises en place par trois grandes universités

par : Janet Gottlieb Sailian

le mars 2020
Avec: Université McGill, Université de la Colombie-Britannique & Université de Toronto

par : Janet Gottlieb Sailian

Le CCAE a récemment interviewé trois directrices travaillant dans le domaine en pleine expansion de la gestion des talents en avancement institutionnel pour savoir quelles sont leurs stratégies, innovations et pratiques exemplaires en la matière. Même si les petits établissements innovent également pour attirer, retenir et féliciter leur personnel d’avancement, les grands établissements à facultés multiples – de par leurs importantes ressources en personnel – sont des chefs de file à cet égard.

En cette époque d’intense compétition pour les meilleurs talents, prenez note de ces idées et adaptez-les à la gestion de vos ressources humaines en avancement institutionnel.

Pour avoir bien voulu partager leur temps, leurs réflexions et leurs stratégies, le CCAE remercie :
Irene Hensel, Directrice, Ressources humaines | Développement et engagement des diplômés, Université de la Colombie-Britannique
Tania John Pihl, Directrice associée, Gestion des talents en avancement, Université de Toronto
Melina Tondino, Directrice, Ressources humaines et gestion des talents, Université McGill

Quelles pratiques exemplaires appliquez-vous à l’heure actuelle en matière de recrutement et d’intégration des talents?

Tania John Pihl

1. Notre équipe envoie à tous les nouveaux membres du personnel d’avancement un courriel de bienvenue qui les informe de ce que nous faisons et du soutien que nous pouvons leur offrir. Nous leur communiquons un lien donnant accès à d’importantes informations d’intégration affichées sur notre site SharePoint Advancement College.
2. Nous avons le Buddy Program, un programme de mentorat qui, dans le but de faciliter leur acclimatation, jumelle pour une période de trois mois les nouveaux membres du personnel d’avancement avec des professionnels expérimentés dans le domaine.
3. Nous avons aussi le programme « The U of T Advancement College», notre programme interne de perfectionnement professionnel destiné à tous les membres du personnel d’avancement. Son slogan : « Travailler avec les meilleurs, apprendre des meilleurs ». Les sessions offertes de septembre à juin portent sur la collecte de dons importants et exceptionnels, les relations avec les diplômés, les communications-marketing et le perfectionnement professionnel personnel.

Irene Hensel

1. Le Bureau du développement et de l’engagement des diplômés a élaboré un plan de ressources humaines (People Plan) axé sur le recrutement, l’encadrement et le développement organisationnel. Nous misons sur la technologie pour inciter les talents potentiels de l’extérieur de l’Université à interagir avec nous via des plateformes comme LinkedIn.
2. Les objectifs en matière de gestion des talents figurent haut sur la liste des priorités de notre plan stratégique. L’UBC est en train de définir ses valeurs et principes directeurs et de relier les comportements attendus à ces valeurs dans un modèle axé sur les compétences.
3. Dans notre structure centralisée/décentralisée, toutes les offres d’emploi et candidatures passent par le Bureau central du développement et de l’engagement des diplômés. Nous veillons à ce que l’expérience soit positive pour tous les candidats et leur présentons notre structure ainsi que les autres possibilités offertes à la UBC.
4. Nous faisons la promotion de l’image de marque de l’Université en tant que milieu de travail et de culture exceptionnel ainsi que de sa mission : avoir un impact sur la société via la recherche et le rayonnement.

Melina Tondino

1. Nous avons intégré nos principales valeurs institutionnelles dans tous nos efforts de gestion des talents et modifié nos pratiques de recrutement et de gestion du rendement pour les harmoniser avec ces valeurs : responsabilité, adaptabilité, intégrité et collaboration.
2. McGill est la seule université canadienne à faire partie d’un consortium établi aux États-Unis qui utilise l’outil de sondage Q12 de la firme Gallup pour évaluer l'engagement des employés. Nous menons cette enquête chaque année depuis deux ans afin de préciser les secteurs où nous devons accroître l’engagement, et cela s’est avéré très utile.
3. Le Clifton StrengthsFinder est un outil d’évaluation que nous trouvons utile. Il permet de déterminer les forces des équipes et des individus et de les mettre en lien avec une stratégie globale de développement des forces.

Quelles innovations avez-vous développées en matière d’engagement et de reconnaissance des employés?

Tania John Pihl

1. Nous offrons du perfectionnement professionnel basé sur les principales fonctions (agents des dons majeurs, agents des dons annuels exemplaires, etc.) avec formation spécifique au poste. Nouveauté cette année pour les gestionnaires en avancement : un volet « leadership » appuie le développement de leur potentiel de leadership à toutes les étapes de leur carrière.
2. Décernés par les collègues, les prix Bravo en avancement reconnaissent les contributions des membres du personnel d’avancement qui vont au-delà de leurs responsabilités courantes et offrent un soutien extraordinaire à leurs collègues du domaine. Les lauréats reçoivent un certificat et une lettre de notre vice-recteur, une carte-cadeau de 50 $ et la reconnaissance de la communauté de l’avancement.
3. Nous offrons deux prix de leadership en avancement :
   1. Prix du leader prometteur – décerné à une personne en début de carrière qui fait preuve d’un grand potentiel en leadership.
   2. Prix du leader distingué – décerné à un professionnel qui possède une solide expérience en avancement et qui a constamment fait preuve d’un leadership exemplaire. Modèle reconnu et exemplaire, cette personne motive ses équipes à atteindre des résultats exceptionnels par son expertise et son leadership.

Irene Hensel

1. Notre programme de développement du leadership aide les membres du personnel d’avancement à se préparer à leur premier rôle de gestionnaire et à exercer des fonctions de leadership dans l’avenir.
2. La main-d’œuvre évolue et nous créons de nouveaux postes, planifions la croissance et investissons dans le perfectionnement du personnel. Nous sommes en train d’élaborer à l’interne un tout nouveau programme de formation en collecte de fonds basé sur une méthode d'apprentissage mixte.
3. Notre objectif est de préparer les gens au changement plus rapidement, d’accélérer leur apprentissage et leur état de préparation.

Melina Tondino

1. Nos programmes de reconnaissance reposent sur des valeurs. Il est très important de reconnaître un accomplissement ou un événement dans la semaine qui suit sa réalisation. Nous examinons les plateformes basées sur des applications pour la reconnaissance par les pairs.
2. L’initiative My Healthy Workplace de McGill est axée sur la durabilité, la santé mentale et le bien-être physique.
3. Le nombre de postes de directeur du développement disponibles est limité. Nous travaillons à multiplier les options pour les cadres supérieurs, pas seulement des postes de responsables d’équipe. Les postes de professionnel de niveau débutant peuvent familiariser le personnel nouvellement embauché avec les nombreux aspects de l’avancement institutionnel et leur indiquer sur quoi se concentrer.

À quels défis faites-vous face au plan générationnel et quelles stratégies et tactiques utilisez-vous pour développer de nouveaux talents?

Tania John Pihl

1. L’équipe de gestion des talents en avancement parraine deux étudiants du programme de stages en avancement du CASE et un diplômé universitaire participant au programme de résidence en collecte de fonds du CASE. Grâce à ces programmes, nous disposons de trois jeunes étudiants (ou récents diplômés) intéressés à se joindre à nos équipes pour huit semaines ou un an. C’est une excellente façon de familiariser les jeunes talents avec l’avancement institutionnel.
2. Nouveauté cette année : nous communiquons avec tous les étudiants qui travaillent en avancement (ceux qui font de la sollicitation téléphonique, les ambassadeurs étudiants, les agents d’engagement étudiants, les étudiants en alternance travail-études, etc.) pour les inviter à une séance sur les carrières en avancement. Notre objectif est de leur permettre d’envisager la possibilité de travailler dans ce domaine après l’obtention de leur diplôme.

Irene Hensel

1. Retenir le personnel est un défi pour tous ceux qui travaillent en collecte de fonds, que ce soit dans le milieu de l’éducation, des soins de santé ou des arts. Il faut ajouter à cela le fait que l’avancement institutionnel n’est pas encore un cheminement de carrière très connu.
2. Les jeunes générations en particulier veulent que ces valeurs soient intégrées à leur travail. Elles veulent acquérir de nouvelles compétences et se développer. Nous avons beaucoup investi dans le développement organisationnel pour que cela soit possible.

Melina Tondino

1. Nous avons découvert que le facteur qui incite les gens à rester (ou, vraisemblablement, à quitter) est généralement leur superviseur immédiat. Cette relation est cruciale pour la satisfaction du personnel, son engagement et son rendement. Voilà pourquoi la formation des gestionnaires est essentielle.
2. Nous avons entrepris un projet pilote pour explorer des façons d’assouplir les modalités de travail. C’est assurément une priorité pour les jeunes générations.
3. Les millénariaux veulent que leurs supérieurs leur offrent de l’encadrement, tant dans leur emploi actuel que dans leur cheminement de carrière. Les gens veulent des occasions de gravir les échelons, d’être mentors auprès des autres et de s’attaquer à des projets nouveaux et stimulants.
4. L’avancement en tant que carrière doit devenir un champ d'études à part entière pour correspondre aux paramètres universitaires. Des parcours professionnels clairement définis sont essentiels pour attirer davantage de jeunes professionnels vers l’avancement institutionnel.