Le bon, le mauvais et l’imprévisible : CCAE Exposé #6

Juin 28, 2022 | Série d'exposés du CCAE

Written by Richard Fisher. Posted in Blog

mars 2022
par : Richard Fisher

L’année écoulée nous semble plus transparente alors que nous jetons un regard rétrospectif sur le brouillard de la pandémie pour essayer de déterminer si l’expérience de notre établissement a été typique, atypique ou même unique.

Comment nos activités de campagne de financement s’en sont-elles sorties par rapport à nos pairs? Avons-nous poursuivi nos efforts en matière d’engagement des diplômés? Quel a été notre rendement par rapport à notre cohorte et à la catégorie dans son ensemble? Les dons majeurs ont-ils augmenté? Qu’en est-il des donateurs et donatrices de plus petits dons? Quel a été le changement en pourcentage à l’aide financière aux étudiants et aux étudiantes? Qu’en est-il des dons planifiés? Les montants recueillis pour la recherche se sont-ils maintenus?

Passons maintenant à l’Enquête du CASE-CCAE sur le soutien à l’éducation 2021. L’année 2021 représente la quatrième année de partenariat entre le CASE et le CCAE pour produire cette enquête et ses sommaires exécutifs connexes, ce qui est unique dans le paysage de l’enseignement postsecondaire canadien. Mark Hazlett, président-directeur général du CCAE, a commenté : « Il y a quatre ans, lorsque nous avons entamé la création d’une source de données complète et fiable sur les campagnes de financement en enseignement supérieur au Canada, nous avons compris l’importance et la nature cruciales de ce type de projet... Depuis la pandémie, l’importance de l’enquête est devenue de plus en plus cruciale et elle fournit au secteur une carte de l’adaptabilité de la philanthropie au sein de l’éducation, et ce que l’avenir nous réserve. »

Avertissement au lecteur
À la lecture de l’enquête, il ne faut pas perdre de vue que les variables en 2021 étaient hors normes : certains établissements d’enseignement sont restés ouverts, d’autres sont passés à un modèle hybride ou distant, d’autres ont même initialement interrompu leurs activités de collecte de fonds pour voir si la fumée se dissiperait. (Ce qui ne s’est pas produit.) Certains établissements d’enseignement étaient déjà en mode de campagne de financement, d’autres ont reporté le lancement de leurs campagnes. L’un ou l’autre de ces facteurs pourrait expliquer les mouvements inhabituels perçus en 2021. Il convient donc d’examiner les données de l’année précédente pour obtenir une perspective élargie.

Une perspective postérieure à la pandémie
Il est intéressant de noter que, bien que tous les établissements aient été touchés simultanément par les défis de la COVID, l’enquête indique que les expériences par cohorte individuelle – et même au sein des cohortes – ont été très différentes. Par exemple, l’Université St. Francis Xavier, en Nouvelle-Écosse, n’a pas du tout fermé ses portes, contrairement aux autres établissements situés plus à l’ouest. Murray Kyte, vice-président de l’avancement, a déclaré : « En raison de nos notes élevées en matière d’expérience des étudiants, nous avons constaté que nos diplômés ressentaient une grande connexion avec les étudiants et étudiantes et leur ont offert un soutien sans hésitation. » En général, la cohorte des universités offrant principalement des programmes de premier cycle dans son ensemble a nettement rebondi aux niveaux en dollars recueillis en 2020 et a même doublé les dons à l’aide financière aux étudiants.

Le vice-président de l’avancement, Mark Savenkoff, du Collège Algonquin, a également constaté un intérêt accru pour l’aide financière aux étudiants : « En réalité, ce sont les étudiants et étudiantes eux-mêmes qui ont fait des dons, par l’intermédiaire de leur association étudiante, pour aider leurs collègues. Que demander de mieux! » Si on se penche sur la cohorte des collèges et des instituts dans son ensemble, le nombre de donateurs et donatrices de moins de 10 000 $ a augmenté considérablement au cours des trois dernières années, ce qui est une excellente nouvelle pour l’avenir. Toutefois, les montants globaux recueillis ont connu une baisse importante et l’aide financière aux étudiants est restée plus ou moins au même niveau. Les établissements individuels pourront comparer ces anomalies apparentes à leur propre expérience.

Dans la cohorte des universités polyvalentes, l’Université de Guelph a signalé un rebondissement sain en matière de fonds recueillis. Jason Moreton, vice-président, Services aux diplômés à l’Université de Guelph a déclaré : « Nous projetons que nous dépasserons nos objectifs financiers cette année, qui ont déjà atteint les niveaux de 2019, de sorte que nous sommes modérément optimistes en ce qui concerne l’avenir. » Bien que la médiane des nouveaux fonds se soit rétablie dans la cohorte des universités polyvalentes, la médiane des revenus en espèces elle-même a plongé, un phénomène unique à cette cohorte. Le nombre de diplômés-donateurs semble avoir diminué de façon similaire, ce qui peut expliquer la baisse de fonds en espèces à court terme.

La cohorte des universités médicales/doctorales a fait preuve de plus d’adaptabilité, réalisant des gains importants en nouveaux fonds recueillis, dus en grande partie à l’augmentation continue des dons pour la recherche. Bien que le nombre de donateurs et donatrices de faible niveau ait diminué considérablement dans cette cohorte, cela ne semble pas avoir eu une incidence sur les montants globaux recueillis. De façon réciproque, la cohorte des universités médicales/doctorales a été la seule à supprimer considérablement ses effectifs alors que toutes les autres cohortes ont généralement maintenu leurs effectifs. Les raisons qui expliquent cette observation varieront sans doute d’un établissement à l’autre. Roxanne McHattie, directrice des campagnes à l’Université de la Saskatchewan, a cerné certaines tendances importantes : « Les dons transformationnels dans le domaine de la recherche augmentent et la source de ces dons continuera probablement de se déplacer vers les fondations et les trusts. Nous constatons également une croissance encourageante des dons importants de la part des sociétés. »

Le principe des 85/1?
Le principe de Pareto affirme que 80 % des activités d’une entreprise sont généralement produites par 20 % de ses clients. Cependant, dans le secteur de l’avancement canadien, cette proportion atteint un taux incroyable : 85 % de nos dons proviennent de seulement 1 % de nos donateurs et donatrices! Cette concentration de donateurs et donatrices signifie que les données sont particulièrement vulnérables aux effets d’un seul don important, surtout au sein d’une seule cohorte. La prédominance des dons importants peut permettre d’expliquer pourquoi le montant des dons sans affectation dans le secteur a diminué à 2 %, ce qui indique que la philanthropie de nos donateurs et donatrices les plus importants repose sur une vision extrêmement ciblée. Pourtant, les dons pour la recherche et à l’aide financière aux étudiants ont également augmenté, ce qui montre qu’au cours d’une année très inhabituelle, les besoins à long et à court terme furent les principaux facteurs de motivation pour les donateurs et donatrices.

Que nous réserve l’avenir?
L’année 2021 a été exceptionnellement volatile, mais alors que nous effectuons le virage vers la période postérieure à la pandémie, les événements de 2022 nous permettront d’évaluer si le secteur de l’avancement est revenu à la normale, à une nouvelle normalité ou à une toute nouvelle réalité. Quoiqu’il arrive, l’année 2022 sera sûrement fascinante, donc, bouclez vos ceintures!

Ressources associées: https://ccaecanada.org/2022/06/28/analyzing-the-data-how-are-philanthropic-efforts-faring-for-colleges-institutes-ccae-expose-6-interview/

Le club de la culture : comment les équipes de l’avancement rebâtissent en mieux : CCAE Exposé #7

Juin 27, 2022 | Série d'exposés du CCAE

par Richard Fisher
* avec une contribution supplémentaire de l’Université Concordia et de l’Université de Windsor

Tandis que le pire de la pandémie s’atténue, il est tentant de penser que nos établissements d’enseignement sont tous à des étapes similaires en matière de retour et qu’ils sont confrontés à des problèmes similaires. Cependant, la pandémie s’est déployée de manière différente de part et d’autre du pays, reflétant souvent la politique en matière de santé publique de la province. Jo-Ann Campbell-Boutilier, directrice générale du Bureau de l’avancement et de la fondation du Collège Holland, à l’Île-du-Prince-Édouard, nous rappelle que les établissements de sa province n’ont pas du tout fermé leurs portes pendant la pandémie : « À l’Île-du-Prince-Édouard, nous avons eu la chance de nous isoler très rapidement, donc dans la plupart des cas, nous avons pu poursuivre nos activités régulières sur l’île elle-même. Comme nous formons une petite équipe dans un établissement de taille relativement modeste, nous avons pu maintenir une culture positive malgré les bouleversements qui sont survenus ailleurs.

À l‘autre extrême, Liz Gorman, directrice, Développement et Relations avec les diplômé(-e)s au Collège St. Lawrence à Kingston, en Ontario, dit que le collège ne fait que commencer à parler de la question d’un retour sur le campus : « Nous nous percevons tout à fait comme étant au début d’une « longue piste de décollage », donc nous procédons provisoirement. Je pense qu’il est important d’alléger la pression sur nos équipes et de permettre au processus de se dérouler naturellement. Il n’existe pas de formule pour une telle situation. » En fait, comme Liz Gorman est en poste depuis peu, son équipe ne s’est jamais réellement réunie. De plus, de nouveaux employés ont été embauchés pendant la pandémie!

Toutefois, la plupart des établissements se retrouvent entre ces deux pôles.

Le modèle « hybride » – la nouvelle façon de « s’adapter »

Les équipes de l’avancement, qui ont dû s’adapter à plusieurs reprises au cours des deux dernières années, essaient maintenant de mettre en place un modèle « hybride » qui fonctionne pour leurs unités. Par exemple, l’équipe de l’avancement de l’Université de Guelph explore un tout nouveau modèle qui allie le travail à distance à un local de bureau réinventé qui offre peu de bureaux dédiés, privilégiant plutôt des « espaces à la carte », c’est-à-dire des espaces de travail non dédiés qui sont utilisés de façon interchangeable selon les différents besoins des membres du personnel et les différentes tâches.

[Remarque concernant le bureau à plan ouvert : nous ne devons pas présumer qu’un bureau à plan ouvert rend les gens nécessairement plus collaboratifs, surtout s’ils portent tous des casques suppresseurs de bruit!]

La motivation est une cible mobile

En plus des pratiques de travail modifiées, un autre défi important pendant la pandémie était de maintenir la motivation des équipes alors que leur monde professionnel était transformé de jour en jour. Comme c’est souvent le cas, le fil d’Ariane ici est une direction soutenue, surtout en périodes difficiles. Un peu de gentillesse et de bonne humeur aident énormément.

Pour de nombreuses équipes de l’avancement, « un peu et souvent » semble être le mantra, tout comme de se rappeler qu’il y existe d’autres choses qu’on peut faire à l’extérieur du travail, soit en mode virtuel ou, de plus en plus souvent, en personne : il n’y a pas de raison pour que les dégustations de vins, les soirées de jeux, les clubs de lecture et les soirées de cinéma s’arrêtent lorsque le vie au bureau reprendra. Certaines unités de l’avancement ont même mis sur pied des comités sociaux et de mieux-être dont la composition est rotative afin de mettre en œuvre de nouvelles idées proposées par des membres différents. L’époque où on comptait sur un dîner de fête du service ou un jamborée annuel nous semble quelque peu révolue!

Un travail en cours

Se recentrer sur le travail lui-même et maintenir la participation de l’équipe sont des éléments essentiels – des mises à jour régulières et réalistes de la haute direction sont plus importantes que les événements grandioses peu fréquents. La pandémie nous a appris que le temps passé au travail est un bien précieux et que nous devrions veiller à ne pas retomber dans le piège des réunions prolongées avec un groupe de personnes qui n’ont pas besoin d’y participer. Les réunions doivent être productives et courtes, mais il ne faut pas oublier d’être humain. Votre personnel pourrait avoir besoin de soutien pour s’adapter à la nouvelle normalité et nous devons être là pour les aider. Donnez-leur une voix et laissez-les l’utiliser.

Récemment, la CBC a cité la professeure Linda Duxbury de l’École de commerce Sprott à l’Université Carleton, qui a dit : « Vous devez... vraiment commencer à parler aux membres de votre équipe [et] arrêter de prétendre... qu’il existe un plan magique que vous pouvez mettre en œuvre et qu’il fera des miracles. » Cela pourrait constituer un défi pour les unités de l’avancement fonctionnant selon une approche descendante, mais que le « grand retour » devienne ou non la « grande démission » pourrait dépendre du degré auquel la haute direction est prête à sortir de sa zone de confort.

Les unités de l’avancement semblent positives face à l’avenir. Elles se sont étonnamment bien sorties de la pandémie et ont un surplus d’énergie qui n’attend qu’à être libéré de manières toujours plus créatives pour mobiliser nos diplômé(-e)s, nos donateur(-trice)s et notre personnel. Alors que nous entamons notre retour, nous devons également nous assurer de préserver le meilleur des expériences vécues durant la pandémie et de les ajouter à notre ensemble existant de compétences pour aider à bâtir un meilleur avenir « hybride ».

Ressources associées : https://ccaecanada.org/2022/06/27/the-culture-club-how-advancement-teams-are-building-back-better-ccae-expose-7-interview/